Předat business do rukou další generace může být v historii firmy úžasný nebo naprosto příšerný moment. Podle průzkumů s tím u nás bojují zhruba dvě třetiny firem. Mnohé o tom ví Ing. Jiří Jemelka, MBA, zakladatel a majitel společnosti JPF Czech. I když se jeho firma specializuje na executive interim management, nebývá výjimkou, že se na něj podnikatelé obrací právě kvůli mezigenerační výměně. Proč je předání firmy tak ožehavá záležitost? A jak to udělat správně?
Jak často vás klienti vyhledávají s požadavkem, abyste pomohli jejich firmu předat další generaci?
Poptávka přichází ve vlnách. Vždy se zvyšuje, když pro silné podnikatelské ročníky nazrává čas odejít do ústraní a užívat si výsad podzimu života. Jenže to už bývá někdy i pět minut po dvanácté, a situace je o to vyhrocenější pro nástupce i majitele. Teď jedno z těch přelomových období bezesporu nastává.
Existuje tedy správný čas, kdy tuto problematiku otevřít?
Bylo by ideální, pokud by podnikatelé měli plán na mezigenerační výměnu už v době, kdy firma po rozjezdu hladce běží. Časový horizont pěti, někdy dokonce deseti let by měl na celý proces stačit. Záleží na tom, jaká konstelace okolností vás obklopuje. Proto si musíte pokládat řadu věcných a pro svědomí někdy dost náročných otázek.
Můžete prozradit, jakých oblastí by se měly dotýkat?
Na prvním místě je kvalita vztahů s potomstvem. Ta určuje celý průběh a charakter generační výměny. Komplikovaná je tehdy, pokud jste tuto rovinu dlouhodobě ve svém životě odsouvali stranou. Já vím, že to bylo v dobré víře, s vidinou, že dětem zajistíte lepší budoucnost, ale… Pokud jsou vztahy v rodině pěkné a plné porozumění, je pravděpodobnější, že ratolesti budou v podnikání rodiče rády pokračovat. Když jsou ale vazby napjaté, čas jste věnovali hlavně práci, rok před odchodem do důchodu většinou nic moc nenapravíte.
Takže vztah s dětmi určuje, jestli se firmu podaří předat?
Zásadně. Když se dětem věnujete, podotýkám, mimo práci, jako úplně obyčejní normální rodiče, budujete si silné, pevné vazby. V nich se navzájem poznáváte, rozvíjíte důvěru, ovlivňujete sebevědomí dítěte, předáváte hodnoty. Z pocitu bezpečí a dostupnosti rodičů vyvěrá pocit suverenity a sebedůvěry. Ve vztazích se rodí umění komunikace, schopnost řešit konflikty a problémy. Opora rodiče je velmi důležitá. Pak není důvod, aby vaše ratolest ve firmě viděla soupeře, který mu ukradl pozornost mámy či táty. Společně strávený čas vám může opravdu hodně napovědět, jestli váš potomek chce firmu jednoho dne vést, zda na to má schopnosti a vůli, jestli mu není bližší něco úplně jiného.
Lze vůbec zjistit, jestli má dítě zájem a ty správné předpoklady? A kdy s tím začít?
Podnikání bude určitě jednou z přirozených dimenzí vzájemného vztahu, ale zdaleka ne jedinou. Myslím, že víc než zatáhnout mladou krev do firmy, jak jen to jde, je lepší ji postupně nechat ochutnávat z prostředí a bavit se o tom, jak vlastně takový podnik funguje. Sytit zvědavost a zájem. To je začátek, raná léta, puberta. Jakmile jsou děti starší, mohou si vyzkoušet brigádu, stáže. Proniknout do firmy zevnitř. Osahat si ji jako zaměstnanci. Ale určitě to neberte tak, že jim dáváte jedinou přijatelnou možnost. Samy se musí rozhodnout, jestli to chtějí, jestli se na to cítí. Zajímejte se proto o motivaci, ambice, chtějte vědět, co by ve firmě dělali jinak a proč. Naslouchejte. A hlavně mějte na paměti, že nástupnictví musí být soulad vědomé volby vaší i nové generace.
Co dělat, když se potomek na šéfovské křeslo necítí? Nebo dokonce zarputile odmítá?
Mnohokrát jsem se setkal s tím, že byly děti na firmu svého otce nebo své matky doslova alergičtí. Tady žádné prosby ani nátlak nepomůžou, ničím takovým dítě do úspěšného řízení nenatlačíte. Buď ho zlomíte, a věřte mi, že takového ředitele nechcete, nebo to bude dělat na truc a firmu bude sabotovat.
Možností, jak s podnikem naložit, je několik. Nejméně doporučujeme firmu prodat. Je to krajní krok. Lépe je ji manažersky zprofesionalizovat, což by mimo jiné bylo potřeba i před prodejem, aby měla vyšší hodnotu. Když oddělíte pozice CEO a majitele, je zde velká šance, že odkaz přežije v rodině, ale rodinní příslušníci se prostě do vlastního exekutivního chodu firmy zapojovat nebudou. Tak se mohou vyvázat z obrazu dřiny a nedostupnosti, který mají s firmou spojený. Takže pro nástupce může být vhodným řešením místo ve správní radě nebo jen a čistě zachování majitelského statusu a výhod z toho plynoucích.
Je potřeba s těmito variantami počítat dopředu?
Rozhodně je to lepší. Život je nepředvídatelný. Může se před očima změnit během pár vteřin. Jedním ze základních úkolů podnikatelů je řídit rizika. Tři základní scénáře – vezme to po mě dítě nebo jiný člen rodiny, zprofesionalizuji řízení a rodina bude čerpat výsad majitelů, zvýším hodnotu a prodám – by měl mít propracované do detailu každý. A každému bych doporučil, aby alespoň oddělil pozici výkonného ředitele a majitele. Firma by nikdy neměla záviset na jediném člověku.
Proč podnikatelé často s řešením mezigenerační výměny otálí?
Jde o to, že firma je součástí jejich životního stylu. Odvozují od ní velkou část své identity. Dvacet, třicet let něco budovali a teď mají opustit své místo pod reflektory? A co to prázdno, které vznikne, když už nebudou 12 hodin denně firmou. Říkám to záměrně, protože tak se řada vlastníků a šéfů v jedné osobě vnímá: Já jsem firma.
Mezigenerační výměna je velmi psychicky náročný proces. I proto by se s přípravou nemělo otálet, ani s tou osobní. Vím, že jakmile se na to zaměříte, podvědomí a ego na vás budou křičet: Hej, ty, připadáš si už jako stařec? Na to se vám v padesáti myslet nechce. Proto ty přípravy dopředu: práce s mindsetem a celkovým životním nastavením.
A pak je tu taky strach z toho, co nám odchod z aktivní role v businessu ukáže. Je to jako zrcadlo všech ostatních oblastí života, najednou vyjde najevo, kde jsme co pokazili a o co jsme přišli.
Může se stát, že naopak potomci budou mít špatnou motivaci ujmout se vedení?
Jistě! Dalo by se to roztřídit do tří až čtyř kategorií. Existují lidé, kteří se ve firmě rodičů chtějí schovat. Teploučké místečko „doma“ je pro ně spása. Vstříc tvrdému vnějšímu světu by totiž asi neobstáli, děsí je. Pak tu máme nástupce, kteří se firmy neujímají proto, že by chtěli, ale proto, že vůči rodičům cítí závazek. Dost často to dělají i přes to, že to ničí jejich život a je to proti jejich naturelu. Tak moc se chtějí své rodině zavděčit, že si činí velké duševní násilí, které ale bohužel může vyústit až tragicky. Ve třetím případě je motivace egoistická. Člověk se řízení ujímá jen proto, aby posílil vlastní sebeobraz, nikoli kvůli potěšení z leadershipu a manažerské práce.
To vše by měli majitelé firem včas rozpoznat a pracovat s tím. Obvykle to znamená alespoň dočasně firmu předat do rukou CEO z řad mimo rodinu, ať už vně či uvnitř podniku. Pomoct s tím umí i executive interim management.
Dalo by se říci, že v ČR máme vysoký podíl majitelů, resp. šéfů, kteří už jsou v důchodovém věku. Proč?
Souvisí to s předchozími řádky. Nechce se jim odejít ze scény. Na druhou stranu někdy také čekají na zázrak. Až potomek dozraje do vedoucí pozice, až najdou dokonalého CEO podle svých očekávání. Pořád odkládají potřebná rozhodnutí. Tím víc je na nich osobně firma závislí. Business tím pochopitelně trpí a rizika se kumulují. Nejistota mu neprospívá. Je to jako postrádat cíl. Když nevíte, kam jdete, nemůžete se tam dostat. Občas mají z těchto rozhodnutí lidé také strach. Neděláte je denně, pro mnohé je to vůbec poprvé v kariéře, k firmě navíc máte sentimentální vztah. Bohužel odkládání není řešení, ale způsob, jak si zadělat výhledově na větší potíže. Dobrou zprávou je, že se to dá řešit.
Přiblížil byste to?
V takových situacích potřebujte pomoci velmi rychle a efektivně. Proces výchovy nástupce nebo hledání nového CEO zvenku ale zabere i roky. Takže na přechodnou dobu můžete využít executive interim management. Záleží na domluvě s daným klientem. V první fázi můžeme firmu řídit z pozice CEO a postarat se o její optimalizaci a stabilizaci. Souběžně s tím obvykle dochází k oddělení role výkonného ředitele a majitele. V druhé fázi můžeme vytvořit funkční manažerskou strukturu napříč podnikem. Dále se zakázka může posunout k tomu, abychom business připravili na prodej. Nebo najdeme nového CEO, který se bude moci ujmout řiditelského křesla natrvalo, a firma přitom zůstane ve vlastnictví rodiny.