Vloni odešel po jedenácti letech z poradenské skupiny Samak, jejímž spoluvlastníkem byl. S několika kolegy pak oznámil založení společnosti Talers, která se chce věnovat výhradně poradenství v oblasti fúzí a akvizic, mezigeneračních obměn a správy rodinných záležitostí. Se Zdeňkem Mikulášem jsme si povídali o specifikách tohoto byznysu.
Co stálo za rozhodnutím založit novou poradenskou skupinu?
Od devadesátých let uplynula dostatečně dlouhá doba na to, aby ve firmách, které tehdy zakládali lidé s nadšením ze znovuzískané svobody a možnosti podnikat, začali přemýšlet o budoucnosti. Velmi často jsou to rodinné podniky a po třech desetiletích budování je čím dál častěji na pořadu dne otázka, kdo převezme její otěže po otcích ‒ či matkách ‒ zakladatelích.
To téma mě a mé společníky Petru Hájkovou, Jiřího Černého a Tomáše Zbořila vždy hodně zajímalo, a proto jsme se rozhodli této oblasti věnovat naplno. Založili jsme tedy Talers, abychom se mohli věnovat tomu, čemu rozumíme, co nás baví a kde jsme našim klientům schopni poskytnout výjimečnou službu s vysokou přidanou hodnotou. Zaměřujeme se proto výhradně na poradenství v oblasti fúzí a akvizic, mezigeneračních obměn a správy rodinných záležitostí. Naši klienti, tuzemské rodiny a majitelé středně velkých a menších firem vyžadují nejen praktický, ale především komplexní pohled na řešení svých záležitostí.
Plánujete něco dělat jinak, než jste dělali doposud?
Odlišnost je určitě možné vidět v multioborovosti a úzké specializaci na zájmy rodinných firem a opravdu individuální přístup, který je v takovém segmentu nezbytný. Vlastníci rodinných firem jsou silní ve svém podnikání, v kreativním přístupu k oboru, ve kterém vynikají, ale nemají už tolik zkušeností a času věnovat se sběru informací a hledání vizí pro budoucnost. V tom jim chceme být profesionální, diskrétní a přátelskou oporou. S oblibou říkávám, že pekař, který umí péct a prodávat rohlíky, ještě nemusí umět dobře prodat i svou pekárnu. Dřív byl tento postoj v segmentu středních a malých firem standardem, v posledních letech dochází ke změně postojů majitelů a rodin. Podobně je to ale i u mezigeneračních obměn. Pro rodinu je to unikátní, jedinečná situace, ne rutina. Statistiky rodinných firem, jsou toho důkazem: jen tři procenta rodinných firem přežijí do čtvrté a dalších generací.
Kromě toho také s naším obchodním partnerem plánujeme propojit služby Talers se službami v oblasti investičního poradenství a správy aktiv v konceptu tzv. multi family office.
Zdeněk Mikuláš
Advokát a zakládající partner skupiny Talers. Jeho hlavní specializací jsou fúze a akvizice, akviziční financování, manažerské opční programy, korporátní restrukturalizace, správa a restrukturalizace osobního a rodinného majetku, a to především v segmentu malých a středních společností. Zdeněk Mikuláš je také zkušený ekonom.
Talers má charakter butikové poradenské skupiny. Mohl byste vysvětlit, v čem tenhle koncept spočívá?
Vlastně jsem to už trochu nakousnul ‒ pro náš koncept je charakteristická úzká odborná specializace, hluboká expertiza a životní zkušenost, individuální přístup, služby šité na míru konkrétním klientům a poskytované ve špičkové kvalitě. Znamená to mimo jiné, že se oproti velkým poradenským firmám zaměřujeme na menší počet klientů a veškerý čas věnujeme co nejlepší možné péči o jejich zájmy. Butikové poradenství stojí na silném vztahu s klienty a budování dlouhodobých vztahů ‒ naší snahou není „prodat“ jim jednorázovou službu, ale být jejich partnery dlouhodobě. Početně jsme menší tým a můžeme si tak dovolit flexibilnější a inovativnější přístup.
Jak vypadá tuzemský trh s firemním poradenstvím, pokud ho na základě svých zkušeností srovnáte se zahraničím, zejména s Německem či USA, kde jste působil?
Český trh s firemním, ale i rodinným poradenstvím je především nepoměrně menší a vyvíjí se se zpožděním za poradenstvím na západních trzích. Velikost tuzemského trhu pak hodně a nebezpečně svádí poradce k všeobecnosti. Pokud si zlomíte nohu, taky nejspíš nepůjdete za praktickým lékařem. Velikost trhu samozřejmě ovlivňuje velikost „butiků“ specializujících se na určitý segment poradenství. Tuzemské butiky proto jsou a nejspíš i v budoucnu budou nepoměrně menší než obdobné butiky na velkých západních trzích. Pravděpodobně bude i proto v budoucnu docházet ke spojováním, koncentraci butiků do větších celků.
Dalším specifikem českého firemního a rodinného poradenství je, že se pořád vyvíjí za rozvinutými trhy. To má i svoje výhody. Můžete sledovat vývoj a importovat služby na tuzemský trh. Krásně je to vidět právě třeba v oblasti poradenství při mezigeneračních obměnách, při správě majetku a finančním poradenství.
Skvělé je, že i když u nás funguje více menších společností, jejich vlastníci (a často je to už druhá generace vlastníků) si čím dál intenzivněji uvědomují, že dobré poradenství upevňuje jejich úspěšné postavení na trhu a přispívá k dalšímu rozvoji. Vytváří se tady to, čemu Němci říkají „Mittelstand“, tedy stabilní střední a malé podniky zastoupené jejich vlastníky a rodinami, které jsou a budou hnacím motorem ekonomiky, ale také poradenství.
Lze říct, s čím se na vás vaši firemní klienti obracejí nejčastěji, tedy s čím se při svém podnikání nejvíc potýkají, ať už jde o právo, ekonomiku či třeba daně?
Bylo by příliš zjednodušující uvést jeden dva příklady, protože podstatou naší práce je komplexnost ‒ řešíme mix souvisejících oblastí. Určitě se dá říct, že jsme s naší službou klienty zaujali, momentálně máme mandát od dvou desítek vlastníků úspěšných společností z různých oborů, kteří spolu s námi hledají nejlepší budoucnost pro svoje rodinné firmy. Nejobvyklejší situace jsou „chci prodat“, „rád bych předal, ale nevím jak a komu“, „rád bych nějakou firmu koupil“, „chci se z firmy stáhnout, co a jak mám udělat“, „jak zajistit, aby se majetek nerozkutálel“. Ty otázky a tužby klientů jsou takto „jednoduché“. Přicházejí za námi klienti, kteří jsou v nějakém bodě A a chtějí nebo touží se dostat do bodu B ‒ naším úkolem je debatovat s nimi, jestli je bod B skutečně ten bod, do kterého se chtějí dostat (naši klienti jsou lidi z masa a kostí, často ani nevědí, kam se chtějí dostat, ale ví, že v bodě A se necítí šťastní) a pak je do toho bodu B dostat.
V jednom rozhovoru jste řekl, že během let sice z tuzemského právního řádu odpadly banality, které podnikatele svazovaly, ty ale byly nahrazeny mnohem složitější regulací bankovní, soutěžněprávní či environmentální a že byste zrušil všechna zákonná pravidla, která nedávají smysl. Které pravidlo by to např. bylo?
Považuji se duší za liberála, ale ne za anarchistu. Myslel jsem to trochu s nadsázkou. Pravda je, že za více než dvacet let praxe sleduji obrovské posuny v debyrokratizaci podnikatelské činnosti. Když jsem na přelomu tisíciletí začínal, založit firmu s německým společníkem a jednatelem trvalo několik týdnů. Dnes je to významně rychlejší, ale třeba v Estonsku to zvládnete za pět minut. Na druhou stranu ale moje liberální duše trpí, když se musí sklánět před větší či menší paranoiou světa motivovaným pravidly například v oblasti AML či osobních údajů (je společensky efektivní, aby „trpěla“ slušná většina kvůli kriminální menšině?) nebo před ekonomicky iracionálními soutěžními pravidly či postupy úřadů. A samozřejmě mě vždycky děsí touha států a úřadů atrahovat si (pravo)moci, kde to nedává ekonomicky ani společensky smysl. Aktuálně mám na mysli (pravo)mocenské choutky tuzemského Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže.