Kritický okamžik v existenci rodinné firmy nastává vždy, když do jejího vedení má nastoupit nová generace. A je to velmi aktuální téma, protože své firmy předává první generace otců zakladatelů, kteří začali podnikat v 90. letech. Překonat toto „slzavé údolí“ pomáhá odborník na problematiku řízení rodinných firem David Krajíček. „Většina rodin potřebuje pomoci v pojmenování vzájemných očekávání a vůbec otevření citlivých témat,“ popisuje kritickou fázi procesu nástupnictví.
Mezigenerační transfer rodinných firem je aktuálně docela reflektované téma. Proč?
Téma mezigenerační výměny je aktuální již několik posledních let a dalších minimálně 5–10 let to velké téma bude. Hlavním důvodem je stárnutí zakladatelské generace, která začala podnikat v 90. letech. Každý zodpovědný majitel plánuje budoucnost své firmy a rodinného majetku.
Podle celosvětových statistik přechod mezi první a druhou generaci vlastníků nepřežije až 70 procent rodinných firem. Jak toto číslo vypadá u nás?
Ano, to je obecně známá statistika. Z druhé na třetí je to dokonce 87 % a ze třetí na čtvrtou celých 97 %. Je ale otázka, co se myslí tím „nepřežije“. V této statistice se tím myslí prodej firmy mimo rodinu. To ovšem nemusí být nutně špatně. Z dlouhodobého hlediska se dívám spíše na podnikatelský potenciál rodiny než na udržení první firmy v rodině za každou cenu. Znám příběhy multigeneračních firem, které se velmi úspěšně prodaly mimo rodinu díky situaci na trhu (konsolidace velkými hráči, technologická disrupce atd.) a následně tyto rodiny založily další úspěšný business. Takže za mě do té kategorie „nepřežily“ nepatří firmy, které se úspěšně prodaly z jakéhokoli důvodu, včetně absentujících nástupců z rodiny.
Touto optikou je zatím těžké měřit, jak toto číslo vypadá u nás, to je třeba hodnotit zpětně ještě za pár let, až střídáním generací projde více firem. Jinak obecně platí, že každou další generací slábne citové pouto k firmě a také k oboru, ve kterém původně firma podnikala.
Existují v podstatě tři možnosti generačního nástupnictví. Buď potomci firmu převezmou včetně řízení, zachovají si kontrolu nad firmou, ale na řízení firmy se nepodílí, anebo o firmu nemají zájem a firma se prodá. Podle vašich zkušeností, která z těchto možností je nejčastější?
Doplnil bych ještě čtvrtou možnost, a sice že do firmy vstoupí investor a rodina bude dál vlastnit významný podíl, ať už s aktivním řízením nebo jen v roli pasivních majitelů. Rodina se také může rozhodnout dát část podílu na burzu, tak jako jsme to třeba viděli v případě firmy bratrů Kasových pilulka.cz. Ve své praxi zažívám všechny vámi popsané scénáře a řekl bych, že většina otců zakladatelů si přeje první možnost, ale ne vždy se to potká s očekáváním a prioritami nastupující generace. Ta se spíš vidí v roli správců majetku než tradičních podnikatelů a také chce sama více času pro sebe a své rodiny.
Faktorů, které toto rozhodování ovlivňují, je mnoho. V zahraničí vidím poměrně jasný trend, kdy od druhé generace dále firmu začne řídit profesionální management a rodina se stává kvalifikovaným vlastníkem a správcem. U nás již tento model začínám také vidět čím dál častěji, někdy v kombinaci se správní radou jako hlavním orgánem. Pracuji momentálně na projektu, kde zavádíme tento institut a učíme se s klienty začít řídit firmy podle tohoto anglosaského modelu formou „Non executive board“. Tuto formu řízení vnímám jako velmi užitečnou a chci se proto věnovat osvětě v této oblasti.
Jaká je vaše role při transferu firmy na další generaci? Musíte být i psycholog a kouč, který nejprve musí rozplést rodinné vztahy?
Provázím rodiny klíčovými rozhodnutími. Nastavuji vhodné technické a finanční procesy. Především ale pečuji o vzájemnou důvěru a sounáležitost uvnitř rodiny. Starám se, aby zazněly postoje, přání a obavy všech zúčastněných, a hlavně – aby byly vyslyšeny. Pomáhám tak byznysu a rodině dlouhodobě existovat vedle sebe.
Jak postupujete, když se na vás rodina obrátí s žádostí o pomoc při převodu firmy na potomky? Jaké jsou nejčastější problémy?
Prvním krokem je společný půldenní workshop, kde vytvořím bezpečné prostředí, ve kterém s celou rodinou otevírám citlivá témata a poznávám, jak na tom rodina se vztahy vůbec je. Je to také dobrá příležitost se blíže poznat a založit základy vzájemné důvěry, která je pro takovou spolupráci nezbytná. Následně se podle potřeby potkám s každým zvlášť a formou série společných workshopů připravujeme nástupnický plán, nebo již konkrétní model správy majetku. Nástupnictví má tři hlavní pilíře, na kterých stojí jeho úspěch: technický, finanční a ten nejdůležitější, emočně-vztahový. A ten se často podceňuje, proto na něj kladu velký důraz.
Většina rodin potřebuje pomoci v pojmenování vzájemných očekávání a vůbec otevření citlivých témat. Často se stává, že je předtím nikdy otevřeně nediskutovali a otevřou se až na našem setkání. Jednoduše řečeno, každý chce vědět, jak na tom je, ale bojí se zeptat. Je to taková chůze po minovém poli. A já rodině sloužím jako navigátor a průvodce, abychom tímto polem bezpečně prošli.
Většina rodinných firem, které aktuálně řeší mezigenerační transfer, začínala v bouřlivých 90. letech. Nyní je doba neméně bouřlivá. Hraje to roli v tom, zda mají potomci o firmy zájem?
Ano, to hraje velkou roli. Je jasné, že odpovědnost za firmu a majetek je jednodušší přebírat v období stabilního růstu a geopolitické situace. Stejně tak odcházející generace se s větším klidem vzdálí, když není potřeba nic hasit a vše jde hladce. Takže současná situace vede k tomu, že rodičům se nechce opouštět kapitánský můstek při plavbě na rozbouřeném moři, a dospělé děti se obávají vlastního selhání a zklamání v očích rodičů. Také znám případy, kdy je firma již delší dobu předaná, ale současná krize žene podnikatelské „důchodce“ zpět za kormidlo. Což logicky přináší velký potenciál konfliktu.
Nejsou mladí již na současné výzvy lépe připraveni?
Mladí jsou obecně lépe vybaveni po stránce jazykových schopností, vzdělání a znalosti dostupných technologií. Mají větší potřebu inovovat a odvahu věci razantně měnit. Starší generace zase přináší velké zkušenosti, rozvahu, moudrost, kontakty a klíčové vztahy. Takže je samozřejmě nejlepší, když obě generace najdou způsob, jak fungovat jako tým se vzájemným respektem. Z tohoto hlediska jsou na tom lépe firmy, které už řídí profesionální management mimo rodinu. Dobrým příkladem je třeba firma ALBIXON rodiny Smetanových nebo světová jednička ComAp Controls, kterou ovládají tři rodiny, ale nikdo z nich není ve vedení.
David Krajíček
Vybudoval a 10 let vedl úspěšnou headhunterskou firmu Krajíček & Partners. Od roku 2014 se věnuje především prostředí rodinných firem. Absolvoval prestižní vzdělávací program na Family Firm Institute v Bostonu, je držitelem mezinárodního certifikátu ACFBA – Advanced Certified Family Business Advisor. Je certifikovaným analytikem psychodiagnostické metody Predictive Index a certifikovaným koučem metody redesign.